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英迈重新定义“分销物流标准”

随着中国市场的进一步对外全面开放,以及WTO脚步的临近，中国经济与世界经济融为一体的趋势已成必然。物流产业作为国民经济中一个新兴的服务部门，在经济快速发展和现代科学技术日异更新的今天，起着逾来逾重要的作用。特别是对于发展速度一日千里的IT行业，物流的作用就显得尤为的突出了。因而物流也被形象地比喻为促进IT企业快速发展的“加速器”。

IT行业的竞争有目共睹，今天的成功未必代表着明天的成功。因此许多大的公司不得不将主要精力放在自己的核心业务上，将运输、仓储等相关业务交由更专业的分销公司来操作，这也是象英迈国际、神州数码这样公司存在的价值。分销公司曾经被比喻成“搬箱子的人”。但我们必须清楚地认识到，作为一个成功的分销企业仅仅能够搬箱子是远远不够的，更没有体现分销商物流加速器的价值。

我们必须承认相对于发达国家的分销物流而言，中国分销商的物流管水平处于起步发展阶段，专业化物流服务的方式还很有限，分销物流企业的经营管理水平有待大幅度提高 。尽管中国已出现了一些很专业化、比较成气候的分销物流企业，但物流服务水平和效率还比较低，主要表现在：

　　第一，服务方式和手段比较原始和单一。目前多数从事物流服务的企业只能简单地提供运输（送货）和仓储服务，而在流通加工、物流信息服务、库存管理、物流成本控制等物流增值服务方面，尤其在物流方案设计以及全程物流服务等更高层次的物流服务方面还没有全面展开。

第二，物流企业组织规模较小，缺乏必要的竞争实力。目前从事物流服务的企业，包括传统的运输和储运等流通企业和新型的专业化物流企业，规模和实力都还比较小，网络化的经营组织尚未形成。

　　第三，物流企业经营管理水平较低，物流服务质量有待进一步提高。多数从事物流服务的企业缺乏必要的服务规范和内部管理规程，经营管理粗放，很难提供规范化的物流服务，服务质量较低。

　　第四，信息技术应用水平较低。以信息系统建设滞后为例，工商企业内部物流信息管理和技术手段都还比较落后，如条形码技术、企业资源管理（ERP）等物流管理软件，在物流领域中的应用水平较低。

中国分销商物流发展的现状从另一方面告诉我们，在相同的客观环境下，谁拥有了较为丰富的服务和管理手段、拥有先进的信息技术和一定的企业规模就能够占领物流的制高点，就有可能在物流热的发展过程中分得一大块市场蛋糕。英迈中国的崛起，为中国物流业的发展提供了很好的启示。英迈拥有什么秘密武器而在短兵相接的IT分销市场成为领导者呢？

英迈国际(IngramMicroInc.)的“进入”好似针对中国物流现状而开出的一剂猛药，它的服务和管理手段、信息技术和其公司强大的资金、信息、物流集成和处理实力，一开始就将中国IT分销市场国际化的进程引到了一个高起点的竞争层面上。

英迈作为全球最大的信息产品、解决方案和服务供应商，它的服务包括为它的合作伙伴提供采购、推荐、供应链业务安排、电子招商和外包后勤服务，拥有先进的物流经验。在1998年它率先向中国国内引进Impulse管理系统，使其在中国的业务流程与英迈国际实现了同步，实现了信息、产品分销质量的标准化，通过了技术支持、储运、管理等方面的ISO9000认证。

　　英迈在中国保持了其在全球一贯的形象，这就是以物流主打，全面信息化起飞。其在中国管理的合作伙伴的仓储系统全都以先进的Intranet相联，再连接到北京、上海、广州、成都4个中央分拨中心，构成一个覆盖全国的高效电脑实时管理的物流体系，使其代理的30多个国际知名品牌的电脑配件、网络、系统及外设、软件、半导体产品在中国迅速得到分销。

作为超级国际分销巨头与所有的业务厂商都建立了电子商务分销平台，英迈已通过ERP系统把其公司遍布全球的财务系统、物流系统、销售系统等流程紧密结合。一旦被成功地全面引入为其中国市场竞争的砝码，还将大幅度降低整个分销系统的运营成本，一举确立在电子商务时代的分销优势。

英迈公司对当前中国物流体系建设有着独到的见解，首先认为针对现实情况不应盲目跟风，物流系统的目的是在最短时间内把需要配送的物品配送至目的地，一个公司能不能围绕新的业务，通过一个定单把后勤部门全部调动起来是衡量物流企业优秀与否的一个核心问题。

其次，产品的覆盖面不应该成为衡量物流能力的重要标准，物流能力的覆盖面的衡量标准是应该经得起公司模式的转换，换了一种产品仍能覆盖到原由的区域。

第三，物流企业不能概念化，没有必要花费大量资金建立一个网站而只是把他当作普通的传真机来使用。电子商务是做生意赢得利润的的工具，而不是概念，如果一公司为了电子商务与网站接轨而导致后勤支持部门的日常工作发生巨大变化，那就成为很危险的情况了。

对物流成本的控制是物流企业重要工作内容，其中高层经理要有精确的路径设计，员工要精打细算，这是英迈对所有员工的基本要求。

其实，英迈对物流的启示，还体现在英迈对其合作伙伴的物流管理流程上的每一个细节。

有一天，货仓经理的网卡坏了，他无法使用系统，这个整个仓库对产品最熟悉的人在仓库里找了四个小时，也没有找到他想找的东西。而日常操作中，完全不了解产品的仓库员工从接定单到完成取货规定为20分钟。因为他们拿着系统自动生成的类似于地图的产品货号标志。

在仓库里，看不到文字朝下的箱子。原因：一板机器在扫号的时候花费时间为八分钟，摊到每台机器的成本是一毛两分三，这个机器在这里扫到了，在那边再包装的话，就浪费了一毛两分三。以及插车总是轻拿轻放，而且拐弯也是稳而又稳，因为仓库空间是经过精确设计和科学规划的，甚至过道也经过精确计算，只给插车留出了10公分的空间。

象这样的细节性的管理故事很多，英迈的仓库操作有一本厚达3公斤的行为规范指导，细到怎样检查销售单、怎样装货、怎样包装、怎样存档等等，有流程图，有文字说明，包括每一步骤在系统上的页面是怎样的。在仓库中，只要有动作就有规范。其中给我们的启示的是，规范的操作是一个成功的物流企业成功的基础。

如果说英迈携其资金流、信息流的集成和管理上的超级实力，在中国引领着物流的发展方向，那么英迈在这一具体指导思想下取得的卓著成绩，对我国物流企业的建设具有很好的指导意义，英迈表示他们将进一步和全国物流行业的同人继续合作，把中国物流专业化市场推向一个新的层面，把英迈的物流经验与同人共享，共建具有中国特色的社会物流体系。

考察一个公司的成功经验，无意对整个产业的发展有很好的指导意义。英迈公司的成功，并不是一天就创造的，而是多年来的经验和教训的积累。名非幸至，经验可以可隆，成绩却是无法可隆的。中国的分销公司，应该向英迈学的是方方面面，很多的东西。而且这也非一篇文章所能起到的作用。

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