记者：简单地想了解一下咱们整个工厂的状况和介绍，您能简单介绍一下吗？
林总：就是整个工厂的概括，对吧。冠捷科技集团在香港上市，集团下面目前有福清总厂、北京厂、武汉厂。从去年9月5号卖取了飞利浦之后，有东莞跟苏州厂，但是因为东莞厂是跟人家租的，我们从去年12月底关掉，把这一个产能移到苏州，目前在中国区有四大块，分华北、华中、华东跟华南，华南由我们冠捷总厂来负责供货。这是目前中国地区的四个厂。
然后我们在巴西，在亚马逊河的Manaus有一个出口加工区，Manaus有一个厂，只供应巴西。因为巴西的IT产业的进口关税达到了37个点，很高。我们是用套件到那儿生产，所有生产人员是我们派驻和本土人员组成，这是巴西厂。
国外，在波兰和捷克分别有代工厂，主耍是供应欧洲。因为欧洲已经现在进入了LCD—TV的时代，欧洲有进口关税14个点，假如MONITOR带DVI接口也视同电视，要扣14点，所以我们在那边必须有点。这是我们整个生产的基地。
冠捷科技集团，今年我们预定的产量跟产值。在量方面，我们将超過4千万台，员工總數超過20000人。
记者：我曾经拿到这一份资料里面，有一个是福清华冠光电有限公司，这一个应该是新成立的公司？
林总：对。因为这一个是我们跟人家合资的一个工厂，我们福清总厂这一边有一个华冠，在武汉有一个汉冠。华冠是冠捷跟中华，中华做面板的，汉冠，瀚宇跟冠捷合作，这一个是各占20％，华冠占20％，汉冠也占20％，这是为了上下游垂直整合的目的，也是为了提升我们LCD—TV，不管TV还是MONITOR将来的技术，还有降低成本方面，都是有相当大的关系，这是我们跟上游的整合。
记者：我想问一下，冠捷为什么选择要跟他们合作呢？
林总：当然，这主要我们过去在MONITOR配合度是稍微好一点。因为要跟他们合作，好象我们双方要结婚，男女双方不是很投缘的话，你将来结了婚也是比较辛苦的。所以在公司合资方面，我们也要找一个技术也可以的，双方的战略、战术上也是可以长期合作的这一种公司作为我们的伙伴。
各位也知道，像京东方，虽然我们没有投资在京东方，但是京东方有投资在我们冠捷科技集团里面。当时这一个案子，他要买下韩国“H”的时候，也是我们促进。我们希望我们将来上游这一块有一个很好的合作。虽然没有投资关系，但是也是我们大股东之一，这一个也是合作的关系，一个合作的模式。
记者：我比较关心TV这一块，就是电视。刚才提到了250万台，这是在国内哪一个工厂生产的？第二个，这里面全部是自有品牌，还是有OEM代工的？
林总：因为有250万台的TV，在我们目前来讲，已经可以排在5名以内了。目前，有一半的量是放在苏州，供应给飞利浦的部分。有一半的部分是在我们这一边，福清总厂这一块。有一小部分，你们叫做PDP，这一部分是在北京工厂生产的。
记者：主要是给飞利浦的？
林总：主要是做给飞利浦。
记者：这两块，福清和北京这一块，从本质上有什么差别？
林总：当然会有一些差别，设计线路上有一些差异的话，生产工艺上会有一些差别。我们目前的飞利浦最主要是跟他TV的合作，因为你要跨入另外一个行业的话，你可能用这一种模式可能会加快我们市场占有率。假如说重新再设一个公司，重新招研发人员，再来研究这一个生产工艺的话，你这一个时间要花得比较地长，你的市场占有率就会失掉了，我们利用这一种方式取得飞利浦TV或者MONITOR的定单，我们是可以取他的TV和MONITOR中低端的定单，而且我们会得到他们的TV技术。它现在在台北的研发中心，在中立的研发，有将近300位电视研发人员，这一个也是一起过来的。
所以，现在的初期，当然生产、设计平台有一点点差异，但是会慢慢地整合在一起。这样的话可以避免投资、人力资源的浪费。
记者：我们福清这一边也会研发TV的电视吗？
林总：这一边总厂的TV研发是15寸，17寸以下我们可以，我们交给飞利浦在美国也有一个品牌，这一个是由我们以前设计在这一边生产给他的。
苏州厂，虽然刚才讲我们在生产或者销售给飞利浦是比较中、低端的，但是有另外一种产品是比较高端是在新加坡或者在欧洲设计的部分，这一个部分它假定是卖在东亚地区、亚洲地区，这一个部分也是在我们苏州生产的，这一边生产比较快，成本比较低，但是设计由他们那一边设计的，我们是替他代工代料，这一个部分也可以增加我们生产工艺的提升，也可以增加我们设计的提升。因为他们的设计在我们制造过程当中可以充分地了解。这一个是我们有很多业务上、制造上、设计上很好的经验。
记者：我注意到，在华冠、汉冠，它从“Panel”到MONITOR是完全一种生产方式，这一种生产方式有什么样的优势？
林总：刚才我们讲了，为什么跟上游的整合有很多的好处，我们才会做这样的事。
第一，各位知道，我们是没有最上游资源的投资。我们的量那么大，你必须取得很多这一种“Panel”的资源。所以，我们刚才讲了，我们有很多战略、战术上的合作。现在，刚才讲的京东方是一个合作的模式。
第二，就是现在有投资关系的，像汉冠、华冠这样的，这也是投资的模式。这样的话，我们的好处：第一，取得货源的稳定。货源取得一个稳定。第二，各位一定非常清楚，做好“Panel”运输、包装成本，在17寸里面一片会花到两三块美金。在我们的工厂内，设这一个厂生产的话，这一段的费用我们可以节省下来。在货源上取得稳定，可以及时地取得货源。运输、包装成本的节省。这一个部分是最低端、最直接的优点和好处。当然，我们会有更加进一步的生产方式和合作。比如说，我这一边还有上下游的垂直整合，还有比较下游叫背光模组，我们自己也有设厂在做。背光模组做好，马上可以给华冠，他组成之后，我接下来就可以做“MONITOR”。这一个成本也可以低，是我自己做的。
未来还有一些技术上、设计上合作。比如说，他的线路，甚至IC啊，这一些跟我的MONITOR线路可以一起配合起来在这儿马上组装。里面有很多材料又可以省下来了。详细省多少成本我就不方便在这儿说，这是我们未来进一步让我们技术提升，让我们成本降低。成本降低包括材料成本，包括组装成本，工时的降低等等很多。要不这样去发展的话，我们“Panel”这一块的成本，大概占我们80、90P的材料，剩下机座的部分，你们叫机芯部分的那一个有限，现在是一寸一块钱，那一部分你要怎么样挤压，空间比较地有限。所以现在这一块，我们为什么要跟人家战略上、战术上都能够合作的主要原因。
记者：以后要打造华冠、汉冠比较完整的产品链？
林总：对。这一个我们规模要大了，也有这一个打算。有哪一家公司需要再找我们谈多少投资，用我们的金钱投资他的更上游，现在也在谈。
记者：能透露吗？
林总：这一个不好意思。
记者：有没有可能会让华映和翰宇再合并？
林总：他们有专门基金，有专门顾问公司在做。我们比较不适合做媒的工作。假如我们自己亲自的，我们自己可以主动跟人家合作，假如说促进他们双方的合作，我们没有做这样的事情。
记者：还是回到TV的话题，我们还会不会在其他地方建厂，在宁波建厂，未来会不会建一些TV线，刚才你提到福清主要是生产LCD—TV，这一个数量大概是多少？我们猜测有150万左右。
林总：现在设厂有几种模式，以前我们的思路，刚才讲了，为了省成本，跟我们上游“P”厂战略、战术的合作。因为我们MONITOR是最下游，所以，跟人家的“P”模组厂挨在一起，就像我们要投资的宁波厂。各位知道CMO，过去有一段时间，这一边没有办法到这儿投资，后来理由解除掉之后，第一个到了宁波。所以，那一边生产基地非常大，在宁波北轮出口加工区和保税区这一块，他们希望我们跟他配合在一起。他要求我们跟他在一起。要求在一起的话，好象双方都有。他说他在那一边生产那么大的量，就好象一个水库，如果说今天做的水库那么大，水都漫出来，没有排水道的话，水库不是要爆炸吗，所以要找到一个排水口，所以有找我们。我们也在前一段时间，就是这一个月，这是我们挨在他们的后面，这是一个模式。
另外一个模式，现在我们的量大以后，我们变成了有主导权，有主导权以后，希望他跟到我们这一边来，我们买他的“cell”，只要买他的“cell”，就像华冠一样到我们这一边来生产。我就不要一直到每一个地方设厂。比如说像CMO，除了宁波，还要到佛山设一个厂，AU0友达现在有苏州厂，现在在厦门弄一个大三四倍的模组厂。在我们工厂生产端这一边比较吃力，我的管理人员，所有管理费用，我的定单分配比较吃力一点。我们有这么大的量，我们是主导希望他们过来。以往像韩国厂，他是不愿意过来的。他过来认为很多“P”技术都让你理解了。但是，这一个时代趋势会变的。现在这一个“P”降得那么快，以前也一直奉劝我们，你要设模具厂吗，你不要设，你设绝对会亏本的，你要降5块钱，我降5块钱，你要降10块钱，我降你10块钱。在3年前，韩国控制的时候，是这样的建议。因为3年前我们有这样的规划，他说你们不要设。现在反过来，因为这样可以消耗他“cell”的部分。这一个思路方面我们将会改变，不要设那么多工厂，我们这一边来扩大或者武汉来扩大，我们把模组生产的技术更深，量做更大，让人家“cell”部分可以提供给我们。我们这一个叫“cell”的采购。所以我们这一个厂必须有这一个技术和设备，能够生产任何一家的“cell”都可以做。这一个是我们未来走的方向。
记者：量是多大？
林总：我刚才讲到，今年250万里面有一半在这边。
记者：都是我们AOC品牌吗？
林总：没有。现在我们还是大部分放在OEM这一块。我们自己的销售管道，销售人员的培养，AOC品牌也是需要一段时间。同时我这一边产能还没有达到那么大的时候，我也是先给OEM客户。所以对我们自己品牌可能稍微牺牲一下。像2000年以前的话，我们基本上也是先给OEM，先满足OEM。也就是说，假如OEM量要的话，我们先提供。像我们做大的品牌，B品牌或者S品牌，任何一家公司跟我们签的话，这一个月给你的定单就是固定的。但是，下一个月，它必须有30P，在下下个月必须得100P，你要适应它这一种市场，它要增加一倍的量，你工厂不能适应没有办法。
所以，我们为什么会有那么大OEM客户。因为我们这一块有AOC自有品牌做我们后盾，万一OEM客户这一个店突然增加100倍的时候，我怎么样来适应它。我们今天规模到这样的话，我们今天有余力来供应我们自己的。我们段总那一边这一两年来他的业绩做得不错。但是TV还需要工厂这一边来努力。我们在这儿向我们自有品牌的同事表示歉意。
记者：华冠主要是液晶，直接供应武汉冠捷？
林总：华冠在这里。供应为主。假如我在这儿做出来，又运输到别的地方去，运输、包装成本等等还要，等于是没有节省到钱。
记者：能不能简单介绍一下，冠捷在中国有四个厂，这四个厂的分布是什么样的？
林总：这一边我们有华冠，刚才讲中国大陆有四个厂。这一边有华冠，武汉有汉冠，北京有京东方。他的生产基地是在亦庄。我们是在酒仙桥，路程大概是半个钟头。我们现在也有规划——是不是要把厂移到亦庄，我们那一边也圈了一块地，什么时候搬我们正在看，旧的厂商需要做什么样的处理。不过，那一个地方过去只需要半个小时，还好。在亦庄之前，在我们厂里面就有做模组的简单生产线，那一边也是可以的，现在只有苏州没有。但是，苏州也是考虑，我的宁波厂，整个厂房设计稳定之后，我过来。所以，我们在国内四个地区，将来还是四个，四个地方基本上、中、下游联系在一起了。这就是我们的优势。
记者：刚才你也说了CRT是整个冠捷生产量最大。您觉得到什么时候，可以和LCD的产量相等？
林总：现在的量LCD大于CRT了，数量两三年前已经超过了。我们还是一个产品一个产品一步一步的，有一个很基础，很稳定的桥梁来搭建。所以我们最强的就是CRT模拟。今年市场全球大概是3500万，我想很多电子报界媒体也是非常地清楚。今年大概预估CRT是3500万。我今年只做1200万，CRT是我们最主要，也是我们最强，我们市场占有率最高，35P的市场占有率。明年剩下2500万，我还有1000万的话，我的市场占有率又提升了，我的市场占有率一直是在提升的。虽然世界总需求量在降低，但是我们还是在维持的。这是我们最获利，也是我们最强的一块。我们很稳定以后，我们再做LCD MONITOR，现在LCD MONITOR今年已经有2800多万台，基础已经非常地稳定了，包括我们“P”垂直的整合。接下来我们要看TV，现在我们花了超过一半的精力在LCD—TV的产销上。
记者：LCD—TV引爆的尺寸是在什么地方？
林总：从现在来看，是32至37，这一个跟成本是有关系的。将来40寸以上的跟现在20寸成本是一样的话，40寸又变成主流了，都是有可能。以现在大小来看，我看32至42是主流。再大的话，成本可能不一定划算，可能在PDP领域里面，当然未来也会有人会做。比如说技术标榜，可以做到50、60寸都会有，那一个量会很少。我们以主流来讲。
记者：CRT是冠捷这一边最大的，主要的获利来源，是吗？
林总：对啊。必须要有经济规模。还有，你必须继续投入，你研发成本的降低等等。各位也知道，我们有一个叫iU，这一个也是我们非常独特的，也只有我们有的，自己开发的。
记者：在06年发布会上，发表了要讲AOC品牌做到中国市场第一的战略规划，那么在工厂这边是如何支持来配合实现这个目标？
林总：我刚刚讲，过去我们对自有品牌这一块的支持没有尽我们所有的力量，把外销、OEM这一块为主。近一两年来，我们的产能已经达到了我们的OEM需求，我们回头来支持我们自己AOC。我们也把AOC这一个品牌当成OEM客户来看待。
现在，我们每一个客户都有一个认养负责人，工程这一边，处长级以上都是认养，这一个客户谁来认养，我们AOC这一块是我们廖总亲自来认养。所以，这是对自有品牌的重视。这是第一。
第二，以往我们给我们自己AOC品牌，讲难听一点，比较地自私，从工厂立场来讲比较地自私。我给我自有品牌，跟外面OEM品牌尽量一样的造型，工厂比较好配料，比较好生产。这一个我可以转给OEM，必须一样才会转。所以以前我们都是这样的。
各位知道，中国最快尤其是年轻人用电脑，都有很多年轻人的看法，包括造型很多东西。很多外销的造型没有办法适合这里。所以，以往AOC自有品牌量也起不来，也有这一个原因。我们外销的造型来供应给他们。现在我们的AOC这一边有自己的市场部，自己有自己的外观研发部门、产品部门、市场部门，现在都独立有。所以，它的设计，今年产品发布会大家可以看到，有很多很特殊的，很适合潮流的，我们工厂已经有余力了，我们可以提供给它不同的造型。我们在生产、模具供应、时间表，包括组织上非常地支持，不输于给其他的。
记者：刚才说了产品外观设计，能不能详细介绍一下外观研发团队的情况？比如说AOC这一边的。
林总：这是属于机构ID方面。AOC自有品牌它的ID自己设计，在北京自己设计，为了他自己的产品、经销商的需要，自己设计。设计了之后，他把图片给我们之后，我们工厂为他开发模具。他有产品部，除了外观造型，他功能上面要怎么样的层次的功能、价位等等，工厂这一边有研发部门，把一个OEM客户的要求——我的价格，我的整个里面的要到什么样的程度，外观是他提供。
记者：对于工厂来说，其实成本是很重要的。如果要支持AOC产品发展，在成本上不太容易控制。
林总：赔钱不应当。比较高端的成本，在材料成本和生产成本会高一点，我们会反应给他，他也一样的，可以卖高一点。不会说，低端、高端一样的价钱给他。
记者：还有一个市场方面的问题，前一段时候北美方面的媒体也来采访你，从宣传角度来讲，北美市场也是加强品牌的宣传，我问你的问题是，在北美有这样的市场推广吗？
林总：有。北美市场推广设在中美洲的墨西哥。在墨西哥生产也是给人家代工。但是，因为那一边LCD—TV，PDP—TV，它进口关税只有5P，不像欧洲有14P。5P的话，假设我这一边生产成品，运输过去，运输时间，运输利息，到了美国，比如说在洛杉矶也好，到纽约也好，到了那一个点的成本，到客人手上面的成本，跟墨西哥做模具的，卖一台不到1P到两P，因为那一个地方的人工成本贵。还有比如说，当地采购，那一边零件费用也比较高。所以整体的成本来讲，到客人手上的成本来讲，在那一边生产1P、两P，在1P、两P的情况下，现在是小尺寸，售价比如说200块钱，1P只有两块，为了两块在那一边做值得不值得，这一个我们要考虑。
将来量大了，尺寸比较大的时候，将来主流32、37、40，将来量很多，现在来讲，美国属于第二代、第三代产品，小尺寸还是比较多。所以，这一种在我们现在算成本的时候，大概在26寸以下的就是在400、500以内的，目前来讲在墨西哥供货不是很有利的。所以我们初步，那一边量不是很大的时候，我们那一边给人家代工。所谓代工，我们材料来了之后，我们负责品质控制等等。厂我们是跟人家合作的，是代工的形式，目前是这样的。因为飞利浦慢慢要退出制造业，现在希望飞利浦的墨西哥厂我们能够接。我是去看过的，现在是怎么样接，两边的条件怎么样谈，还需要一段时间。未来一定会在那一边做，这是必然的。未来会在美国地区设厂，也就是在墨西哥附近设厂。
记者：有没有比如说欧洲很大卖场直接来冠捷采购？
林总：有啊。过两天就会有过来。这一些都会有。沃尔玛都有，沃尔玛的产品我们从苏州出。
记者：这一个会占到总体的多少？
林总：抱歉，我们这一个没有详细的数字。我看百分比大概只有5、6P吧，还不高。
记者：在这一些卖场都能够找到我们产品吗？
林总：对。有。我们最终会在那儿设厂。
记者：我们刚才提到250万台TV，因为我们知道，我们在显示器方面是很靠前的。250万台是排多少名？
林总：大概5名。第一名是夏普，市场占有率是17P，过来是索尼，大概是十二点多，我们去年大概35P，第一季度算下来我们是第6名。前面是夏普、三星、飛利浦、索尼、、LG、这一些大品牌，我们的量要闯到第四名、第三名还要花多时间跟人力，还要很努力。
记者：大概有时间表吗？我们冠捷以前是做电视的，现在又回到电视了。
林总：以前是模拟，现在是数位，有一些不太一样。
记者：做到前三位，我们内部有没有时间表？
林总：我们希望3、5年。我们当初也是，刚设厂的时候，我们是30名以外啊。我们90年设厂，92年正式投产，我是94年才参与的，那一年才70万台，现在已经是70倍的增长。我们也是希望TV这一块占有率看一下能不能慢慢进入到前三名以内。希望是这样。
记者：我问一个生产能力问题，以我们这一个厂为例，从客户下单到成品生产出来大概需要多长周期？
林总：我们是一个礼拜内。就是说这一个产品已经是进入量产了。假如说从刚开始开发就不一样了。我们开发有开发的基本的时间。
记者：客户需要重新开模，周期是多长？
林总：重新开模一个礼拜没有办法，这是一个新的产品，需要重新开模，我们这一边大概需要两个月。当然也看你的造型是简单还是比较复杂的。基本上像LCD MONITOR，我们要求是一个月模具要开发，我们的有配套厂在这一边，模具厂也在这边。我们的零件配套也是蛮齐全的。现在一个月可以了。我们以前是三个月。我们一直希望在设计、在技术面提升，还有钢等等要事先配好。这样一决定以后，我们一个月就可以了生产出来。
记者：冠捷产能是否饱和？
林总：我们这一边是这样的。我们要保留20个P的空间。也就是说，你100P的话，我们要准备120P的产能。
记者：你好，我想问一下在LCD这一边，冠捷认为，16：9，4：3，5：3这三种比例的液晶显示器哪一种在未来的市场份额会越来越大？
林总：未来16：9比较多。现在也是16：9，4：3会慢慢地退出来。
记者：在品质控制方面主要是采取哪一些措施？
林总：因为我们做很多OEM，每一个OEM会有自己很独特的品质管理体系。为什么我们这一边品质可以做得很好，而且进步很快。比如说H公司有H公司的管理模式，B公司也有B公司的管理模式。我们现在大概以B公司基本模式再加上其他一些。比如说H公司，尤其是TV这一块，H公司技术现在来讲是第二，他的技术也是不输飞利浦。夏普的技术我想也是差不多，小尺寸量大，它市场占有率是第一，事实上他在日本，也不是在欧美，他是在日本的小尺寸，它量大。
我们可以学习到很多这种管理模式。所以我们从设计、可制造性，设计的东西怎么样才能可制造。制造和可售后服务性，怎么样你设计东西你的售后服务是最容易拆解和维修的，成本能够最低。还有可采购性，可信赖性等等。
戴尔有很多品质管理模式，他们每年会有新的策略。比如说CIP，什么叫CIP，就是持续性的改善计划。你每年都会有很新的管理模式的提升。他要求很多。理论上，比如说我请你做，给你代工，你负责就好了。但是他不一样，他会追到我用的材料的上游又上游，比如说拿“P”来讲，现在给我做MONITOR，他要看你“P”设计的时候，你为什么要用这一个设计，他的市场是多少，它的供应量会满足吗，他会问你这一些。再加上“P”上游，又要去问你。所以，它从源头上控制他的品质，它的供应量，它的品质等等都可以非常地稳定。
这一个是指的我们的学习。我们很少有这样的要求，这一个是很好的管理。你的供应商对品质是怎么样管理，他管理得很细的。它从你设计，从你做第一台的样品，你修改什么，里面的设计精神是什么，好象我们病理卡一样，里面填得密密麻麻的，将来市场有什么问题，追回来的时候，从你开始设计的时候，里面以前有没有看到这一些问题，有没有发现，你是什么样的对策。所以品质管理系统是非常严谨的，每一家都有。所以我们学到了很多。我们再大的OEM客户，要求再严的，我们都可以做。
记者：每一家的要求不同，你们是不是要重新整理一遍架构？
林总：基本架构是一样，但是一定有特殊的要求。我们再加上客户产品检验规格里面，我们另外再加。特殊再加特殊的，基本上是一样的。很感谢你们问了很多问题，问得很仔细。）
记者：重要问题告一段落了，下面问一下八卦的问题。你到底管多少人？你手下有多少人？
林总：算上供应商的话，我手下大概10万人以上，我员工有员工的家属，供应商有供应商的家属。我们的员工刚才已经讲了，大概是两万多一点。我们员工的家属，还有供应商，所以我们必须做好，我们的责任很重，我们要负责那么多人的生活。
记者：你94年来的时候管几个人？
林总：1500人。这里是是15000人。
记者：从1500到现在两万人，有什么差别吗？方式上或者观念上有什么差别吗？
林总：方式上和观念上当然没有什么大的差别。刚开始94年的时候，我处事比较难一点。对IT来讲，我们这一边的干部，我今天做得那么好，为什么还再要求，还再要求。所以我们给他们很多机会，比如说台湾也好，美国也好，或者欧洲也好，我们基本上都会给我们一些干部，尤其开发人员出去看，看了以后，人家产品是怎么样，让他们多去观摩。还有我们现在每一个客户都有一个“TEAM”，现在“TEAM”基本上是这边的干部。刚才的认养是处长级以上的，现在“TEAM”是我们年轻的。可以学到很多，不仅仅是品质制造方面学学，连客人招待都要学。包括开始设计到量产出货，出货之后，市场顺不顺，这一些都要学。所以我经常讲，如果做得好的话，你出去将来是一家公司的老板。
初期来的时候会比较地辛苦，做事情你给他交代以后，因为他觉得做得很好，你在后面盯，有没有符合我们要求的目标，有没有达到。所以常常说，见了总经理说，我的做得怎么样，但是实际看的时候，离我们的实际要求差很远。
所以到现在我们每周礼拜一还有“读书会”。礼拜二到礼拜五各部门的读书会。他们每一个部门的工作检讨和专业检讨都有。我们这一边对教育很重要的。
我们用人和管理人，我们把对的人放在对的位置上做对的事情，这样会事半功倍。所以我们还是要“专业有术功”。我们必须要有专业的人做我们比较专业的事情。所以我们一直在这一个行业。因为我们没有培养很多好的人和市场的话，我们也不敢跨离我们太远的行业，这是我们沈总说的。
我这一边有一个精神和理念，我通常跟我们员工说，天下无难事，只怕有心。你碰到再困难的事，你只有用心，肯负责任，一定会找出一个好的方法来解决。不要说要求你做一些什么。我最不认同的是，你刚跟他讲，还他没有思考和思想，就报告总经理，这一个没有办法。我对一个干部会做另外的评段。如果再怎么样想都想不出来，我会说你应该从什么样的角度去看，用什么的方式去做。以前任何碰到一个问题我会给他有五个方向，第一你会怎么样做，第二你怎么样做。因为他没有解决问题经验的时候，我给他。但是现在学了之后，自己要发挥，要能够举一反三，如果遇到问题，问老板这一个怎么样解决，那一个怎解决，你就没有成长。如果没有认真思考，就说不行，你就没有负责，你就没有用心。假如用心的话，我们成长这么快，每天大大小小的事一定很多。你只要肯认真用心的话，肯定会行的。这是我用人和管理最基本的模式。让大家参考，对不对我不知道。）
记者：可以跟我们介绍一下读书会最近在看什么书吗？
林总：因为我刚回来，最近的不知道。很多啊，比如说还有曾国藩的书我们也要念，还有《不要怕失败》等等有很多书。这一个可以请我们的人事部的人提供给你们。
记者：在制造这一方面，冠捷这一方面有没有更大的目标？
林总：我们这一边制造也是希望成为第一的。刚刚我们讲已经是第一了，TV是第六。我们看一下5年内能不能成为第一。制造的量是第一，不一定说AOC品牌第一。我们工厂以制造量为总量的。
记者：这么大的量的话，你们在库存方面是怎么样管理？
林总：我们是这样的。材料方面有“VMI”管理。我们希望我们这一边有保税仓库，或者普通的仓库，我们用内销价格去买的，我们这一边有仓库，这一个仓库就要放材料放在这一边，我拿来之后才算钱。仓库里面的仓库费用，管理费用等等所有的费用都是由供应商来负担的。
记者：我有两个问题不明白，很多品牌厂商都往往提到自己的优势。包括上游供应链优势，包括质量上的优势。你真正站在上游这一块，你是如何看待制造方面的优势？
林总：在工厂这里，所以我说每天会有很多事情。品质、成本、效率，效率当然含在交货里面。这三件事就像吃饭一样，每天三餐都要吃一样，分分秒秒都在讲的。我们对这一个非常的重视，如果不重视，没有这样做，事实上也没有办法有竞争力。
所以我们在成本降低方面分成几块：一个是研发，研发怎么样做最好线路架构跟用最好成本的材料，它必须跟采购是拧在一起，所以我们有一个“TEAM”，是专职在那边天天分分秒秒都在想。怎么样让设计费用降低。它设计时候也要提供可制造性。每一个新机种的话，旧机种是多少，现在新的出来，有没有比原来的还低。没有再低的话，工厂这一边会否决掉，不让它导入量产，所以他有压力。这是成本制造，刚才了研发和采购的材料成本。
制造成本，我们也有KPI，我们也有我们目标管理。所以，我们这一边，你看看我们整个集团管理费用，我们大概4P就可以做得到。我想没有一个公司大概有这么低的成本可以做得到。所以这是我们每天较劲脑汁在想的。我们材料成本是最低的。还有，售后服务成本。像刚来的时候，我们的技术还不太成熟，我们的员工的技术也不是很成熟，我们那时候的售后服务会提1P出来，比如说我们今年做70亿，1P多少钱，是7000万美元。我们的售后服务成本会吓死了。一家公司营业收入有没有到7000万美元。所以我们售后服务成本怎么样降低。所以我们刚刚讲的自己的模组，我们跟华冠、汉冠，这不仅仅是技术提升，还有市场的回馈。我就在厂内，马上可以解决，不是说有问题，我要把不良品寄回去，然后再分析，分析完了之后说不是他的问题，我们这一边马上就可以了。所以售后市场回馈快，马上有什么问题，我们可以马上修整我们的比如说材料或者制造面或者研发面出现问题。售后服务大概三大问题，是你的设计有问题，还是买的材料有问题，还是工艺有问题。我们会分析这三块，所以马上要回馈。我们今年的目标必须要降到0.3％之内，我们从7千万设法降到3千万，3千万也是不得了啊。
比如说运输成本，我们每年都要在香港跟所有船运公司重新招标定价。所以我们这一边一直在控制成本。成本我们到原材料上面去谈，比如说塑胶料是我们去谈价钱的，价钱是我们去谈的，按照我们的量去买的，我们是集体的，所以量大，成本才会降低。比如说钢板，是我们去谈的，谈了之后，你的供应商按照我们制定的厂家，制定的价格去买。这就是我们的成本为什么可以节省。小厂也说降低成本，小厂有筹码去谈吗？这是实际面，想象面大家都会说。没有到一定规模，没有筹码怎么样跟人家谈。
记者：咱们也有自己的自有品牌，也有代工，发展到最后，你希望做哪一个？
林总：最后是想自有品牌。三星都放弃掉了。OEM品牌量是很大，但是不是很好做，他们要求很多，我刚才讲了，但是可以让你们学习很多。这一些可以来平衡你的成本——你的制造成本，你的材料成本，因为它量很大，可以来平衡你的成本。要不然你自己AOC品牌，比如说中国大陆可以做到250万，250万你跟人家谈价钱可能吗？250万的量制造成本降低到1块钱美金一台有可能吗？我们AOC品牌可以分享到我们其他OEM量大的成本的分摊。所以，很多面你要怎么样降低总成本啊。说起来很简单，但是做起来不是那么简单的。
主持人：由于时间关系，可以问最后一个问题。
林总：没有关系，我们都可以谈，只要你们不累，我们都可以谈。
记者：对生产企业来讲，工时是非常重要的，咱们生产一台显示器，平均一台下来需要耗多少工时？
林总：0.5工时，我们还要再低。就是说，我的模具跟机座怎么样做下来，可能需要几颗螺丝可以了，比0.5更低。
记者：刚才说材料价值都是自己去谈价钱，我们在这一方面是不是有优势？panel也是自己去谈吗？
林总：这一个有两块。我们有一些大OEM，他们自己也去谈。为什么呢，比如说B公司好了。他有很多量。笔记本的量也有很多。他也有很多DOM，也许他要求的量比我们低一点，像这样，他来提供，有这一种的客户。但是他没有那么大基础的话，他也没有办法去谈。比如说B公司的话，一年多少啊，还有IC等等什么东西都可以掌控，当然他是直接去谈的。所以，各种模式你要怎么样取得最低的。在交叉在运用，我们也是希望他是最低，不要说指定向谁买，以什么样的价钱买，这样我就不做了。因为他有竞争力的话，市场有竞争的话，他就会有多一点的定单给我们，我们也会得到好处。所以，这样的采购有不同的模式，只要成本最低就好了。
记者：产能会发展到什么样的程度？
林总：这一边是6条线，应该是60万。但是我给他们的目标不是这样。用今年的量来讲，我今年这一边大概是2500万台，我希望2500万台都是这一边供应的，这样才是真正能省成本。我还要他扩充线，但是还需要一段时间。我这一边做的MONITOR，最理想、最理想就是百分之百由他那一边来供应，这一个是我最好的，因为成本最低。当然，这一个理想要一段时间。因为我刚才讲了，“P”指定向韩国买，买它做好的，这一个部分就没有办法想自己做了。但是最后我一定会跟他说，B公司你放弃，你不要买，我给你最低，我一台省3块钱给你，你要不要在这一边做，品质一样，价格省3块钱，他自然要做。这还要看我的产能够不够了。那一边只有六条线，汉冠只有四条线，一条大概10万。
记者：冠捷那边，有一些是OEM客户，也有自有品牌。那飞利浦算哪块？是大客户吗？
林总：飞利浦也是很大客户，飞利浦今年差不多900万台，也是我们很大客户之一。将近有900万。CRT MONITOR，LCD MONITOR，LCD—TV。
记者：900万台都包括什么？
林总：就是刚才的，CRT MONITOR，LCD MONITOR，LCD—TV，PDP—TV也有。
记者：主要是在哪儿？
林总：大部分在欧洲。我预估欧洲明年准备是100多万台，单单飞利浦。
记者：飞利浦想把制造全部卖掉，我们会不会接它这一块，因为我们把它低端TV接过来了。
林总：接不接就要看产能效益怎么样。接过来之后，多一大堆人员的负担。最怕接人员的负担嘛。还有产能效益好不好啊。
记者：飞利浦在国内有生产高端生产线吗？
林总：有啊。从新加坡或者是欧洲生产他设计的卖到亚太地区的就是我们苏州生产的。
记者：高端的也是吗？
林总：高端的也是。不是我们设计的，我们设计中低端，高端是他设计的。但是生产卖到亚太地区的就是我们苏州生产的。所以刚才说，高端我们从制造面可以了解到设计面，所以我们TV进步才会快一点。
记者：华冠和汉冠已经量产了吗？
林总：去年开始投产了，已经量产了。
记者：制造业发展这么多年，你也做了这么多年。请问你觉得制造业未来发展趋势是什么样的？
林总：这一个市场有需求，你就有制造的机会。我想今年大概CRT MONITOR和LCD MONITOR加起来有1亿5000多万台。但是LCD MONITOR为什么我们赶快要转型就是这样，我们已经有一个稳定局面，我这一边可以养活我开发LCD—TV的资源，所以我这一边必须马上做TV。因为LCD MONITOR跟CRT MONITOR随着“”成长和成熟，价位降低，会慢慢没有变化，因为越来越饱和了。所以我们必须马上转TV也是这样的。我们要赶快转行。
记者：宽频的显示器越来越时尚，那么现在宽屏占多少比例？
林总：16：9。现在大概只有两层，还不多。现在19宽屏最流行，现在缺货缺得厉害。接下来是20宽屏跟22宽屏，只有两个。我们这一边宽屏的，我们集团里面一个月生产30万台吧，因为缺“P”。
记者：你预测什么时候20宽频会像19寸一样能够流行起来？
林总：我看不到一年吧。现在20寸Y的价格也降下来了，原来差40—50块美元。差那么多，19跟20Y的尺寸看起来差多少，当然19Y流行。我在这儿讲一下，只做参考，不要登出来。当初联想开发，TCL开发19，结果19升了。所以联想赶快马上转出去，他很快，我们也很快配合他，我们20寸模具开发放在那儿。等到有用的时候，那一套已经是过时的机种了。我们有的时候也有这一种风险。也就是说在产品和市场规划有一点错误的时候，但是他是我们那么重要的客户，当然我们马上配合他，赶快研究出来，有时候也是这样的。他没有想到“P”这一个会有价差的。
记者：那现在在对AOC在配备上和支持上是怎样？
林总：我们这一边的老大都在负责AOC。（你们满意吗，不满意可以告诉我，我再支援一点）人家给我分配。我分配了PPE的，他们是欧洲的，因为我的工作让廖总代了以后，我就在模组这块，还有欧洲将来铺市场这一块来协助我们的廖总。我有一段时间不到，我刚从欧洲回来，明天我又要到武汉去，也是为了模具的事，刚才那一位小姐问我这一个礼拜上什么课，很抱歉，所以我不清楚。我请我们人事给他一下。
记者：刚才提到欧洲14％的关税，据我所知，有些厂家为了开发这一个产品，它的模块和他的机器是独立的。
林总：我知道你的意思，刚开始有人这样，现在那一边有人抓得很严。不是从你制造，而是从你卖场这一块来抓，有的人把这一个单独弄开，去那边再装上去。甚至我在卖场卖的没有带，你要买的话，你要另外买，但是你有DVI的接口，就当你是电视。
刚开始有这样，我们曾经这样开始做过。我们当初设计的时候，“P”是锁在那一边。我们那时候很辛苦，因为我们设计的时候不知道人家这样做，没有人家聪明，所以我们“口”没有办法单独分开。所以一个“口”就是7、8块钱美金，加上“口”上面的“BOD”，是50、60美金，整个成本大概是70块，就扣14％，怎么样跟人家竞争，没有办法竞争。我们马上设计变更，现在欧洲的产品，“口”会单独，单独的话，“口”还是扣14P，但是底板上有零件，就是扣3P左右。
记者：对关税来讲，还是有用的？
林总：对。我们是合法地节省关税。我们不希望做不合法的，把口弄开，当成是MONITOR的市场，如果万一市场有什么事情，我们受不了。当然也会有小厂这样，像土耳其那边有的会这样。
